Cos’è un fossato economico

Il fossato economico, in inglese economic moat, indica il vantaggio competitivo sostenibile di un’azienda rispetto a tutti i competitor, siano essi diretti, indiretti o potenziali. È quello che le permette di difendere rendimenti sul capitale superiori al costo del capitale per molti anni, invece di vederli erodere dalla concorrenza.

Warren Buffett, che lo usa dalla lettera agli azionisti di Berkshire Hathaway del 1986 per spiegare cosa cerca in un’azienda. La metafora è medievale: un castello che vale la pena difendere, un fossato che tiene lontani gli assalitori e qualcuno di onesto al comando.

Perché un business che rende bene attira capitali. Nuovi concorrenti entrano, i prezzi scendono o i costi salgono, e il rendimento sul capitale viene arbitraggiato verso il costo del capitale. Il fossato non annulla quella forza, rallenta il tempo che ci mette a vincere.

Il fossato, cioè la barriera che tiene lontani i concorrenti; il castello, cioè il business che vale la pena difendere perché guadagna davvero; e un leader onesto e capace, che il fossato lo scava e lo allarga nel tempo. Servono tutti e tre.

No. Una barriera attorno a un business che non guadagna protegge un rendimento che non esiste. Si vede nei numeri: margini sottili e ROIC sotto il costo del capitale nonostante una posizione apparentemente solida.

È il caso più pericoloso, perché i numeri di oggi sono ottimi e sembrano una tesi. Un business che guadagna bene senza niente che lo protegga attira concorrenti finché il margine non si consuma: un buon trimestre non è un vantaggio competitivo.

Raramente. Un buon leader è necessario per costruire il fossato, impiegare le risorse dove rendono e adottare le strategie giuste, ma è una persona e le persone se ne vanno. I migliori non si limitano a difendere: costruiscono altri castelli accanto al primo.

Contro tre fronti. I concorrenti diretti, che vendono la stessa cosa; quelli indiretti, che risolvono lo stesso problema in un altro modo; e quelli potenziali, che oggi non ci sono e domani possono entrare attratti proprio dai margini alti.

Potere di Scala, Potere di Network, Counter-Positioning, Switching Cost, Vantaggio di Branding, Potere di Risorse e Potere di Processi. Nel suo libro “7 Powers” del 2016 un potere vale solo se produce un beneficio misurabile sui flussi di cassa e se c’è una barriera che impedisce ai concorrenti di arbitraggiarlo.

Attivi Intangibili come marchi, brevetti e licenze; Switching Cost; Network Effect; Vantaggio di Costo; e Scala Efficiente, cioè un mercato che basta a malapena a un operatore. È la tassonomia più usata nella ricerca azionaria e si sovrappone parecchio ai sette poteri.

Da un ROIC stabilmente sopra il costo del capitale per molti anni, non da un singolo esercizio. Poi si cerca la causa: se non sai dire perché il rendimento resiste, e chi dovrebbe attaccarlo non ci riesce, probabilmente stai guardando fortuna e non un fossato.

La parola sostenibile. Un vantaggio competitivo può durare un anno; un fossato è quello che regge alla concorrenza per molti anni. È il motivo per cui la domanda giusta non è “questa azienda va bene?” ma “quanto a lungo può restare così?”.

Sì, e succede in continuazione. Una tecnologia cambia il modo in cui il cliente risolve il problema, una regola cade, un concorrente decide di rinunciare al margine per anni. Un fossato va verificato a ogni trimestre, non assunto una volta per tutte.

Perché è l’idea attorno a cui gira tutto il resto: il corso, il portafoglio pubblico e le guide partono dalla stessa domanda, cioè cosa protegge il rendimento di un’azienda e per quanto tempo ancora.